社員のやる気を起こすために必要なこととは

以前、ある企業の経営者から「営業社員のモチベーションを上げるためにはどうしたらよいか」という相談を受けました。
その経営者は営業社員たちの士気が低下していることから、やる気を鼓舞する講話を聴かせたいと考えられていました。
なぜ営業社員にやる気がないのか。
それは目標に届かない営業成績が続いているからです。
なぜ営業成績が悪いのか。
それは成果が期待できない営業手法を続けているからです。
別の企業の経営者は「給料も休みも満足に与えられず、社員がやる気を失っている」と嘆いていました。
なぜ社員が満足する給料や休みを与えられないのか。
それは業績が悪いからです。
なぜ業績が悪いのか。
それは成果が期待できない営業手法を続けているからです。
わずか数回「なぜ」「なぜ」を繰り返すだけで、なぜ社員たちがやる気を失っているのかが分かります。
両経営者が間違っているのは、その営業手法だけではありません。
社員の「やる気」や「モチベーション」とは何かを正しく理解されていないことが問題です。
米国の臨床心理学者で「二要因理論(衛生要因・動機づけ要因)」を提唱したフレデリック・ハーズバーグによれば、人間には「苦痛を避けようとする動物的な欲求」と「心理的に成長しようとする人間的な欲求」の2種類の欲求があります。
一方の欲求が満たされないと、もう一方の欲求が満たされても満足感は得られないと言います。
仕事からもたらされる苦痛が企業の方針と管理、監督、対人関係、作業条件、給与、身分、福利厚生などの「衛生要因」で、仕事を通して精神的成長や自己実現を果たすものが達成、達成の承認、仕事そのもの、責任、昇進などの「動機づけ要因」です。
「衛生要因」が仕事への不満足につながり、「動機づけ要因」が仕事への満足につながります。
この2つの要因は表裏ではなく別物であり、仕事への不満足を取り除いても不満足がなくなるだけで満足を高めるものではなく、仕事への満足を高めるためには「動機づけ要因」に働きかける必要があります。
ハーズバーグは社員に精神的成長の機会を提供する「仕事の充実化」を図る必要性を指摘しています。
「一日に1万個のボルトを締めているのならば、一日2万個にトライさせる」「その仕事で最も困難な部分を取り除き、労働者たちを解放し、それほど難しくない仕事を数多くやらせる」といったものは「仕事の拡大」に過ぎません。
「仕事の充実化」とは「従業員が行動する際の権限を増す。
職務自由」「今まで扱ったことのない新しい、より困難な仕事を導入する」といったような「動機づけ要因」を促進するものです。
両経営者が「成果が期待できない営業手法を続けている」ことは、社員たちにとって苦痛でしかありません。
加えて給料や休みも十分でなければ不満を募らせるばかりです。
ただ、これらの不満を解消しても社員の「やる気」や「モチベーション」を引き起こすことはできません。
では、両社の社員が「やる気」や「モチベーション」を引き起こすためには、どうすればよいのでしょうか。
自社に当てはめて考えてみてください。

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